Außerdem verändert die Digitalisierung die Erwartungen der Kunden. Kunden erwarten zunehmend digitale Angebote und einfache Prozesse. Unternehmen müssen deshalb schneller reagieren und ihre Angebote stärker an digitale Bedürfnisse anpassen (Verhoef et al. 2021). Auch das Geschäftsmodell kann sich durch digitale Technologien verändern. Digitale Plattformen ermöglichen neue Formen der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. Gleichzeitig können sich bestehende Marktstrukturen verändern (Verhoef et al. 2021). Aufbauend auf der zuvor herausgearbeiteten strategischen Bedeutung digitaler Technologien zeigt sich, dass digitale Transformation nicht ausschließlich unternehmensinterne Prozesse betrifft. Sie verändert zugleich die Marktinteraktion, da digitale Technologien neue Informationszugänge, Interaktionsformen und Erwartungen auf Kundenseite ermöglichen (vgl. Verhoef et al. 2021, S. 889–893). Diese Veränderungen können wiederum auf bestehende Geschäftsmodelle zurückwirken. Insbesondere digitale Plattformen und neue Formen der digitalen Interaktion können beeinflussen, wie Unternehmen Leistungen entwickeln, vermitteln und monetarisieren (vgl. Verhoef et al. 2021, S. 893–895). Damit bestätigt sich die bereits zu Beginn von Abschnitt 2.2 vorgenommene Einordnung: Digitale Transformation verändert potenziell nicht nur den technologischen Unterbau eines Unternehmens, sondern auch die Logik seiner Wertschöpfung und damit seine strategische Positionierung (vgl. Vial 2019, S. 121–124; Verhoef et al. 2021, S. 893–895).

Auch für deutsche Unternehmen ist die Digitalisierung inzwischen sehr wichtig. Große Unternehmen sind häufig weiter digitalisiert als kleinere Unternehmen. Trotzdem arbeiten Unternehmen insgesamt immer digitaler (Bitkom 2024). Unternehmen müssen deshalb ihre Strategien anpassen und neue Technologien sinnvoll einsetzen. Nur dann können sie langfristig erfolgreich sein (Vial 2019; Hess et al. 2016). Die theoretisch beschriebenen Unterschiede lassen sich durch empirische Befunde zum Digitalisierungsstand von Unternehmen ergänzen. Der Digital Office Index 2024 weist Unterschiede zwischen Unternehmensgrößen aus und verdeutlicht damit, dass der Grad der Digitalisierung von Büro- und Verwaltungsprozessen nicht in allen Unternehmen gleichermaßen ausgeprägt ist (vgl. Bitkom 2024, o. S.). Dieser Befund ist für die vorangegangene strategische Betrachtung insofern relevant, als unterschiedliche Ausgangsniveaus auch unterschiedliche Transformationsbedarfe nahelegen. Die in der Literatur beschriebenen strategischen Handlungsfelder sind daher stets vor dem Hintergrund der konkreten organisationalen Ausgangssituation zu betrachten (vgl. Hess et al. 2016, S. 125–131; Bitkom 2024, o. S.).

Insgesamt hat die Digitalisierung einen großen Einfluss auf Unternehmen. Sie betrifft die Strategie, Geschäftsmodelle und interne Prozesse. Unternehmen müssen deshalb auf die Veränderungen reagieren und die notwendigen Voraussetzungen schaffen (Vial 2019; Verhoef et al. 2021). Die vorangegangene Betrachtung zeigt somit, dass die strategische Wirkung digitaler Transformation nicht allein aus der Einführung neuer Technologien entsteht. Wie in Abschnitt 2.2 herausgearbeitet wurde, müssen technologische Veränderungen vielmehr mit Anpassungen der Wertschöpfung, der strategischen Ausrichtung und der organisationalen Struktur verbunden werden (vgl. Vial 2019, S. 132–135; Hess et al. 2016, S. 130–133). Gerade aus diesem Zusammenhang ergibt sich die Notwendigkeit, im folgenden Abschnitt die organisationalen Voraussetzungen näher zu betrachten. Strategische Transformationsziele können nur dann in konkrete Veränderungsprozesse übersetzt werden, wenn innerhalb der Organisation entsprechende Fähigkeiten, Strukturen und Ressourcen zur Verfügung stehen (vgl. Verhoef et al. 2021, S. 895–898).

Digitale Transformation erfordert außerdem eine passende Unternehmenskultur. Mitarbeiter müssen offen für Veränderungen sein und bereit sein, neue Arbeitsweisen auszuprobieren (Fraunhofer IAO 2026). Auch eine gute Kommunikation ist wichtig. Beschäftigte sollten darüber informiert werden, warum neue Systeme eingeführt werden und welche Vorteile sich daraus ergeben. Dadurch können Unsicherheiten reduziert werden (Fraunhofer IAO 2026). Die zuvor dargestellten Kompetenz-, Führungs- und Strukturfragen werden durch kulturelle und kommunikative Voraussetzungen ergänzt. Organisationale Veränderungsfähigkeit setzt voraus, dass bestehende Routinen überprüft und neue Arbeitsweisen innerhalb der Organisation erprobt werden können (vgl. Vial 2019, S. 129–132; Fraunhofer IAO 2026, o. S.). Kommunikation übernimmt hierbei eine verbindende Funktion zwischen strategischer Zielsetzung und operativer Umsetzung. Beschäftigte benötigen Orientierung darüber, welche Ziele mit einer Veränderung verfolgt werden, welche Konsequenzen sich für bestehende Arbeitsabläufe ergeben und wie der Veränderungsprozess organisatorisch unterstützt wird (vgl. Fraunhofer IAO 2026, o. S.).

Unternehmen müssen außerdem ausreichend finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung stellen. Ohne diese Ressourcen kann eine digitale Transformation nicht erfolgreich umgesetzt werden (Hess et al. 2016). Die Digitalisierung deutscher Büro- und Verwaltungsprozesse ist in den vergangenen Jahren weiter vorangeschritten. Allerdings unterscheiden sich Unternehmen weiterhin deutlich nach ihrer Größe (Bitkom 2024). Neben diesen sozialen und strukturellen Bedingungen ist auch die Ressourcenallokation als Bestandteil der organisationalen Umsetzung zu berücksichtigen. Hess et al. behandeln finanzielle Rahmenbedingungen ausdrücklich als eine Dimension digitaler Transformationsstrategien, sodass Ressourcen nicht losgelöst von technologischen und strukturellen Entscheidungen betrachtet werden können (vgl. Hess et al. 2016, S. 127–132). Der bereits in Abschnitt 2.2 herangezogene Digital Office Index liefert hierzu einen ergänzenden empirischen Kontext, da sich der Digitalisierungsgrad von Büro- und Verwaltungsprozessen zwischen Unternehmensgrößen unterscheidet (vgl. Bitkom 2024, o. S.). Unterschiedliche Digitalisierungsstände können als Ausgangspunkt für unterschiedliche Transformationsanforderungen dienen, erklären jedoch für sich genommen noch nicht, wie erfolgreich Veränderungsprozesse innerhalb einer Organisation umgesetzt werden (vgl. Verhoef et al. 2021, S. 895–898; Fraunhofer IAO 2026, o. S.).

Insgesamt zeigt sich, dass Technik, Mitarbeiter, Führung, Kommunikation und Unternehmenskultur zusammenpassen müssen, damit die digitale Transformation erfolgreich ist (Vial 2019; Fraunhofer IAO 2026). Zusammenfassend lässt sich die organisationale Umsetzung digitaler Transformation als Zusammenspiel mehrerer miteinander verbundener Ebenen verstehen. Die in Abschnitt 2.2 herausgearbeitete strategische Steuerung schafft einen Orientierungsrahmen, dessen Umsetzung jedoch von organisationalen Strukturen, Kompetenzen der Beschäftigten, Führung, Kommunikation, kultureller Veränderungsbereitschaft und verfügbaren Ressourcen abhängt (vgl. Hess et al. 2016, S. 127–133; Verhoef et al. 2021, S. 895–898). Zugleich zeigen die vorangegangenen Ausführungen, dass diese Faktoren nicht unabhängig voneinander wirken. Qualifizierung kann beispielsweise die Akzeptanz digitaler Systeme unterstützen, während Führung und Kommunikation Orientierung im Veränderungsprozess schaffen (vgl. Saranya/Vasantha 2023, S. 396–398; Fraunhofer IAO 2026, o. S.). Damit schließt Abschnitt 2.3 unmittelbar an die strategische Perspektive des vorangegangenen Unterkapitels an: Digitale Transformation ist weder ausschließlich als Technologieprojekt noch als isolierte Organisationsentwicklung zu verstehen, sondern als Veränderungsprozess, in dem strategische, technologische und organisationale Dimensionen wechselseitig aufeinander bezogen werden müssen (vgl. Vial 2019, S. 132–135; Verhoef et al. 2021, S. 895–898).